Un program eficient în ceea ce privește experiența clienților necesită o abordare holistică care recompensează atât operatorii și angajații precum și clienții.

By asgam.com

Într-o vreme în care industria gamingului se confruntă cu o competiție fără precedent în întreaga lume, doar experiența clientului (CX) va face diferența. În timp ce unii operatori de gaming au început deja să lucreze la îmbunătățirea CX, aproape toți au tendința de a-și retrage angajamentul față de CX în mod prematur.
Prin urmare, în ciuda bunelor intenții inițiale, companiile se îndepărtează de inițiativele CX fără a-și vedea eforturile CX traduse în rezultate financiare demonstrabile. În timp ce termenul “experiența clientului” se regăsește adesea în vocabularul directorilor de companii, înțelegerea termenului de către aceștia este rareori chestionată.
Cereți unui CEO definiția CX șI cel mai probabil veți obține o privire tâmpă sau un răspuns plin de platitudini. Evident, este greu, dacă nu imposibil, să mergi înainte cu CX dacă chiar liderii înșiși nu sunt siguri de ce anume înseamnă CX și ce ar trebui să fie.
CX cuprinde interacțiunile dintre brand și client. Aceste interacțiuni apar prin intermediul mai multor platforme – web, telefon, reclame, poștă directă, e-mail, șederi la hotel sau vizite la complexele de gaming. Experiența clientului în domeniul gamingului implică o ”co-creație” semnificativă între operator și client.
Co-creația este procesul prin care produsele, serviciile și experiențele sunt dezvoltate în comun de către operator, partenerii acestuia și consumatorul final, ducând la un nou spațiu unde valoarea creată este împărtășită. Amploarea valorii percepute de client în timpul co-creației va determina calitate experienței client livrată. Majoritatea organizațiilor nu realizează că percepția clientului este cea ce determină în final valoarea CX, și nu evaluările Forbes Travel Guide sau rezultatele din mystery shop.
Un program eficient CX trebuie să aibă cinci ingrediente principale cultură, implicarea angajatului, redefinirea angajatului, perspective clientului și cartografierea călătoriei clientului. Dacă unul din aceste ingrediente lipsește, șansele de succes în ceea ce privește inițiativa CX vor fi diminuate considerabil.

CULTURA
Tony Hsieh, legendarul fondator al Zappos, spunea odată, “Pentru indivizi, caracterul este destinul. Pentru organizații, cultura este destinul”. Pentru a crea o experiență client captivantă, companiile trebuie să încetățenească o cultură centrată pe client, cu un angajament fără rezerve de a oferi clienților vizați cea mai bună experiență client. Primul pas vital în această direcție este de a măsura cultura existentă la toate nivelurile organizației.
O măsurătoare exactă a culturii organizaționale este necesară înaintea oricăror tentative de a o schimba. Cultura generalizată dintr- o organizație este în mare măsură o reflecție a comportamentului senior managementului. Dacă senior managementul este perceput ca luând clienții de-a gata, este dificil de format o viziune centrată pe client.

IMPLICAREA ANGAJATULUI
În anii 1990 și la începutul anilor 2000, un concept intrigant a revoluționat modul în care companiile gândeau despre cel mai important activ al lor – angajații lor. Denumită “implicarea angajatului,” a fost definită în sens larg ca fiind ”captarea unui efort discreționar” din partea angajaților. Efort discreționar înseamnă a trece peste job; a depune mai mult efort doar pentru că așa dorește angajatul.
În timp ce unele companii din jurisdicții precum Macau se străduiesc să își păstreze angajații oferindu-le creșteri regulate de salarii, concedii de maternitate și de paternitate – cu bonusuri regulate indiferent de performanțe – aceste mișcări ajută doar puțin la creșterea implicării angajaților. Adesea, ele cresc doar sentimentul de îndreptățire al angajatului, semănând nemulțumire.
Implicarea este percepută mai mult ca un rezultat al unui scop comun dintre angajator și angajat. Atât timp cât angajatorul plătește retribuții la nivelul pieței iar beneficiile și stimulentele sunt distribuite echitabil, banii fac prea puțin pentru a promova implicarea. Un lider de echipă de încredere și empatic, unul care poate oferi angajaților claritate despre scopul superior al companiei, ”de ce-ul acesteia”, este esențial pentru generarea implicării angajaților.

REDEFINIREA ANGAJATULUI
Redefinirea implică schimbarea punctului de vedere conceptual șI emoțional cu privire la modul în care este experimentat un job sau o situație. O structură este o schemă complexă de credințe, valori și presupuneri nechestionate pe care le folosim atunci când indicăm un înțeles. Dacă o parte din acea structură se schimbă, atunci și înțelesul indicat se schimbă (de aici și “redefinirea”).
Psihologul organizațional Siobhan McHale scrie, “Redefinirea rolului angajaților poate duce la niveluri mai ridicate de implicare, în special dacă are legătură cu diferența pe care compania dvs. o face în viețile altora.”
Puternicul impact al redefinirii asupra performanței la locul de muncă este adesea ignorat. În mod normal, o persoană care spală vasele în unul din restaurantele dvs. nu poate conferi prea mare sens sau semnificație jobului său. Totuși, dacă ar vedea acest job ca ”a se asigura că toți clienții au o experiență sigură și plăcută în timp ce iau masa” ar avea un impact pozitiv asupra performanțelor precum și a stimei de sine a angajatului. În mod similar, jobul CFO-ului dvs. ar putea fi redefinit ca ”gestionarea lichidităților organizației pentru a asigura implicarea continuă pozitivă a angajaților și clienților, contribuind în acelașI timp la o mai bună economie.” Atunci când este configurată în mod adecvat, redefinirea poate schimba un job de rutină într-o ”chemare.”

PERSPECTIVA CLIENTULUI
Pentru a oferi o experiență care împlinește sau depășește așteptările oaspeților, datele clientului trebuie captate, gestionate, analizate și aplicate în timp util. Pentru a înțelege pe deplin și a aprecia nevoie necesitățile, dorințele și motivațiile clientului, simplele chestionare despre satisfacția clientului sau scorul de promovare net (NPS) nu sunt suficiente. Chestionarele și focus grup-urile adesea duc la concluzii eronate din cauza amintirilor nesigure ale respondenților sau a lipsei răspunsurilor.
În mod ideal, datele cantitative generate prin chestionare, învățare automată și analitică de text ar trebui integrate cu ”datele de bază” care oferă perspective profunde și adesea contra-intuitive despre emoțiile, motivațiile și modul de gândire al oamenilor. Zaltman’s Metaphor Elicitation Technique (ZMET) este un exemplu despre cum datele de bază pot devoala motivele inconștiente ale clienților și cum descoperirile pot reorganiza în mod eficient experiența clientului.
Patru factori au impact asupra eficienței cercetării clientului: (1) Tipurile de informații colectate; (2) Consolidarea datelor într-un format ușor de analizat; (3) Derivarea perspectivelor utilizabile din aceste date; și (4) Oportunitatea perspectivelor, inclusiv abilitatea de a utiliza datele din timp real în luarea deciziilor. Disciplina luării deciziilor pe baza datelor implică multă muncă de intuire din ecuația CX. Fostul CEO Netscape Jim Barksdale a rezumat situația într-un mod foarte frumos când a spus, “Dacă avem date, să ne uităm la date. Dacă tot ce avem sunt opinii, să o urmăm pe a mea.”

CARTOGRAFIEREA CĂLĂTORIEI
Pentru a amplifica cu adevărat experiența clientului, trebuie să avem întreaga perspectivă a clientului. Gândiți-vă la cum ați putea îmbunătăți această călătorie. Abordarea prin cartografierea călătoriei este utilizată cel mai mult în domeniul serviciilor, și este denumită “service blueprint,” o tehnică ce a fost prima oară descrisă de G. Lynn Shostack de la Citibank.
Un service blueprint identifică toate punctele cheie de-a lungul călătoriei unui client, descriind dovezile fizice, comportamentele clientului, comportamentele angajaților din prima linie și din spate, și sistemele de suport și personalul de la fiecare punct cheie. Trei din cei șase concesionari din Macau au aplicat deja puterea service blueprints pentru a înțelege și îmbunătăți CX, chiar dacă cu rezultate variabile.
Service blueprints oferă mai multe beneficii cheie. Oferă un punct de discuție comun pentru îmbunătățirea serviciilor, făcând astfel explicite noțiunile angajaților și ale factorilor de decizie cu privire la ce anume constituie experiența clientului. Prin furnizarea unei imagini de ansamblu a întregului proces – atât cel actual cât și cel dorit – angajații primesc informații prețioase despre cum se integrează rolul lor în imaginea de ansamblu. Cel mai important, hărțile blueprint exacte alertează conducerea asupra zonelor unde serviciile pentru clienți necesită îmbunătățiri, unde costurile pot fi tăiate, veniturile crescute și profitul maximizat.

CONCLUZIE
În mediul global al gamingului tot mai competitiv, există puțin loc pentru programe de loialitate și puține recompense pentru premise de tipul ”construiește-l și vor veni”. Dezvoltarea unei experiențe pentru client cu adevărat remarcabilă implică alinierea celor cinci aspecte: cultură, implicarea angajatului, redefinirea angajatului, perspective clientului și service blueprints.
Datele Forrester arată că impactul asupra veniturilor ca urmare a unei îmbunătățiri cu 10 procente a experienței clientului poate depăși suma de 1 miliard $ într-o companie. Dacă această simplă statistică nu-i face pe operatorii de cazinouri să ia în serios aspectul legat de experiența clientului, atunci probabil că nimic altceva nu-i va determina să o facă.